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『簡體書』 灰犀牛:如何應對大概率危機

自編碼:1816444
商品貨號:9787508668352
作者: 米歇爾·渥克
出版社: 中信出版社
出版日期: 2017年02月
圖書頁數: 395
字數: 289000

售價:HK$ 77

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內容簡介:

 類似以黑天鵝比喻小概率而又影響巨大的事件,本書以灰犀牛比喻大概率且影響巨大的潛在危機。相對於黑天鵝事件的難以預見性和偶發性,灰犀牛事件不是*突發事件,而是在一係列警示信號和跡象之後出現的大概率事件。例如:2008年美國房地產泡沫集中爆發以及在此之前的諸多泡沫破裂;颶風卡特裏娜和桑迪以及其他自然災害後的毀滅性餘波;顛覆了傳統媒體的現實數碼技術;大橋坍塌和搖搖欲墜的城市基礎設施;蘇聯的迅速衰敗和中東地區的混亂,在事前均出現過明顯的跡象。

為什麼領導者們和決策者們不能在局麵失去控製之前解除危機?人們應該如何辨識和有效應對那些明顯的、高概率的危機事件?

本書以科技、經濟、自然、社會等多方麵的實例進行分析,為我們提供了那些迫在眉睫的、概率高、影響大的危機的預測、防備、應對及善後的具體方法,以便為人們在組織管理、公司管理和國家管理過程提供決策參考。

推薦經理人、投資者、決策者、政府領導以及希望躲避灰犀牛式危機事件的人士閱讀。

作者簡介:

米歇爾•渥克(Michele Wucker) ,全球思想領袖,2007年古根海姆學者獎獲得者,2009年世界經濟論壇“青年領袖”,她身兼數職,擔任總部在紐約的國際政策研究所所長、芝加哥議會全球事務研究中心副主任、《國際金融評論》拉美辦公室主任。曾多次給《紐約時報》《華盛頓郵報》《國際政策》等媒體撰寫文章。

目錄:

序言/ 1

第一章遭遇灰犀牛/
明知故犯 /
蠢笨的大塊頭 /
防微杜漸 /
不是能否發生而是何時發生 /
無流血,不頭條 /
灰犀牛的五個階段 /
看見灰犀牛 /

第二章預測過程中會遇到的困難:抵觸否認情緒 /
曼德爾布羅特式的不規則 /
死亡螺旋 /
玩飛鏢的猴子 /
現代的神諭 /
未知的已知 /
遵從神諭 /
理性與情感的混合體 /
準確的判斷 /

第三章否認:為什麼我們看不到犀牛群?為什麼我們不能跳出它們的奔襲路線? /
抵觸和否認,不過是自我安慰 /
無法預知,是該抓牢,還是該放手 /
假如這是“雷曼姐妹”…… /
更多的事情在發生…… /
看見真實的犀牛 /
戰勝群體思維 /
刻意促使人們無視危險 /
從否認到接受 /

第四章得過且過:為什麼我們已經看到犀牛群衝來卻仍然不躲避 /
我們為什麼要得過且過 /
斷裂臨界 /
怎樣才能揭去創可貼 /
得過且過的行為合理嗎 /
太大,太強,太快 /
接受不確定性 /
不作為的代價 /
民眾和政治家 /
預知死亡紀事 /

第五章診斷:解決方案是對的還是錯的 /
不願意麵對的事實真相 /
反複出現的犀牛和發起衝鋒的犀牛 /
元—犀牛式危險 /
難題和戈爾迪之結 /
科技創新的顛覆力量 /
身份不明的犀牛 /
犯錯誤 /
致命危機 /
牆上的裂縫 /
化悲痛為動力 /
是無視危機還是把它看成機遇加以利用/
市場混亂 /
灰犀牛的分類 /

第六章恐慌:災難迫近時的決策 /
買低 /
最壞的和最好的 /
拯救世界的責任感 /
我們如何評判自己的行為能力 /
直麵危機 /
熟悉悖論
我感染了埃博拉病毒嗎 /
養成習慣 /
能夠自我調適的體係 /

第七章行動:頓悟之時 /
把新方法規模化 /
求雨 /
測量,改變 /
頓悟的那一刻 /
水資源引發的矛盾衝突 /
繡花口罩 /
新理念和新科技帶來資源的充足 /
合理化投資 /
我們“得到它”的那一年 /

第八章災後:危機也是一次不可浪費的機遇/
立體的穀歌地圖 /
隻許成功,不許失敗 /
超出預期的後果 /
催醒鬧鍾 /
艱難的決定 /

第九章當危險遠在天邊:做遠期計劃 /
遠離危險 /
最初的信念 /
回到最初 /
100年 /
耐心投資基金 /
稅收策略 /
權衡還是不權衡 /

第十章結論:如何避險 /
5000萬年之久 /
你的灰犀牛式危機是什麼 /
一個能夠管控犀牛式危機的人 /
理所當然的事情 /

致謝 /
注釋 /
參考文獻 /
有關犀牛的資料 /

內容試閱:

你的灰犀牛式危機是什麼

當今時代,企業、組織、政府機構和各個行業領域都會麵臨一些明顯的、高概率的危險,而且其中有一些危險會給那些毫無準備的人帶來毀滅性打擊。我們每個人都麵臨著至少一個灰犀牛式危機,有時甚至更多:在你的個人生活中和家庭生活中、在你工作的組織機構或者企業裏。作為社會的一分子和世界上的居民,我們麵臨的挑戰——既是個人的也是集體的——是如何發現並成功躲避危險,極有可能發生的危險、非常明顯的危險、破壞力強的危險——都是顯而易見的、迫在眉睫的危險,但是也同時都是容易被忽視的危險。

黑天鵝理論提醒人們注意那些意料之外的事件,讓人們認識到其發生的可能性。在每一個黑天鵝事件的背後,都潛藏著一個巨大的灰犀牛式危機。你可能會認為,我們不需要注意那些明顯的危機事件;或者認為,我們已經在處理這些明顯的危機了。但是,事實恰恰相反。我們很少會去注意那些可以預期的事件。有時候,灰犀牛式危機越是嚴重,我們越難看到它的存在,越難逃離它的進攻路線。

一旦你知道灰犀牛式危機指的是什麼,你就會發現它們其實無處不在。安然公司事件、柯達公司事件、黑莓公司事件、三星手機爆炸危機……沒能及時應對灰犀牛式危機的公司不勝枚舉。

我們不知道這些灰犀牛式危機會在什麼時候或者以什麼樣的方式出現在我們麵前,但是我們確定知道的是:忽視它們的存在是不明智的。回顧曆史,數碼相機給傳統的攝像技術造成了巨大衝擊,互聯網和優酷視頻給電視網絡和傳統媒體造成了巨大衝擊。那麼,如今迅猛發展的3D打印技術會不會給一些製造業造成巨大衝擊?我們應該如何應對人工智能帶來的巨大就業結構變化?麵對越來越大的收入分配差距帶來的社會和政治穩定危機,以及未來的人力資源需求,一個領導者如何才能幫助其機構提升其全體成員的福祉,以此讓人目眩的少數人的財富不會因為其自身的壓力而坍塌?一個新興的巨型城市如何才能妥善解決迅猛增長的人口給城市基礎設施和生活資源造成的巨大壓力?一個老齡化嚴重的城市如何才能解決其人口結構的變化,如何升級其城市基礎設施——以及其他城市如何阻止年輕人的離去?共享經濟的崛起會給傳統行業帶來什麼樣的影響?相關企業如何才能應對新的局麵,在同業中脫穎而出?日本、歐洲和美國如何才能擺脫其經濟、政治困境,以及人口老齡化帶來的社會影響?城市的領導者和居民如何才能應對日益嚴峻的資源,如飲用水、食物和重要的礦物資源匱乏,以及資源匱乏對供應鏈、社會和政治穩定,甚至是自身生存造成的災難性影響?當洪水災害由原來的每一萬年發生一次,變成現在的每一百年發生一次,卡特裏娜颶風和桑迪颶風、費林思風暴和海晏斯風暴定期襲擊相關海岸,那些沿海居民應該如何應對海平麵日漸上升帶來的影響?

此外,我們應該如何應對灰犀牛式危機——在我們的決策機製和政治體製機製之下潛藏的問題。這些問題的存在讓我們對於其他非常明顯的、有重大影響的危險無能為力,無暇顧及。公司、家庭和個人應該如何應對嚴重危及其生存的重大危機?

當你學會了辨認危機的各個階段,你就能清楚地看到明顯危機中每個階段裏的陷阱和機遇:把否認抵觸情緒轉化為接受危機的存在,把拖延轉化成積極製訂行動計劃,避開恐慌階段,盡快進入行動階段,如果不幸被災難重創,也能夠做到重整旗鼓,重塑輝煌。從這樣的思路出發,我在這裏把“灰犀牛遊獵攻略”提供給大家:應對未來的、明顯的、概率高的和影響大的危機事件六個階段的一係列原則。換句話說,如何躲避灰犀牛式危機的襲擊。

(1)承認危機的存在

正如黑天鵝理論能夠幫助我們集中精力應對那些低概率的危機事件一樣,灰犀牛理論同樣能幫我們聚焦那些高概率的、明顯的危機事件。這樣的事件被我們認為是理所當然會得到處理的,或是推到一邊、置之不理的事件,甚至是被我們刻意忽視的危機事件。我們這樣做的結果就是讓自己付出慘重的代價。直接承認灰犀牛式危機事件的存在,不僅能幫助我們躲避其襲擊,而且能幫助我們把危機事件轉化成機遇。每個人都看到了房間裏的大象,即大家避而不談的危險,但是每個人都不願提起它,因為提起它會讓人不安。灰犀牛式危機就類似於這個房間中的大象,但是比它更加危險。

應對灰犀牛危機事件的第一階段——抵觸否認階段——是最容易同黑天鵝理論發生混淆的。把一個高概率的灰犀牛式危機事件看成是一個低概率的黑天鵝式危機事件,僅僅是人們為了避免承認令人不安的現實的時候,給自己建立的自我保護機製。你可以對“高概率”的定義以及其發生時間提出異議。最重要的是不要過於琢磨其細節。如果一件極其糟糕的事情很有可能會發生,那麼你現在就去著手處理它是十分必要和值得的。

如果能夠盡快地承認灰犀牛式危機事件的存在,那麼我們就能盡快地發現妨礙我們認識其存在的因素。因為我們的思維結構和我們的社會機製都會促使我們去躲避我們不願見到的事情,我們會堅持那些不太可靠的預測,同時會忽視那些極有可能會發生的事件。對於我們不想知道的答案,我們就不會去提問。在我們的組織機構裏、我們的家庭裏和我們的政府裏,以及我們的頭腦裏,都存在一個非禮勿視、非禮勿聽和非禮勿說的概念。在本書第二章和第三章中闡述的理論可以幫助我們深刻認識我們同預測的複雜關係以及我們在麵對否認抵觸和刻意忽視等情緒時極易產生的本性衝動,最終實現承認危險的存在的目的。

要勇敢質疑可疑人物的言論,不要害怕犯錯誤,要勇於犯錯。不要因為當權者說沒事,就認為一切都會自然而然地好起來;他們在現狀中有利可圖,所以他們會抵製任何可能會毀滅現狀的東西。一定要不斷地尋找、提出嚴厲的問題。一定要時刻注意防範群體思維,並且要堅決抵製它的影響。在你的組織機構做重大決策的時候,一定要保證持有不同觀點和意見的人能夠參與進來,並且保證以歡迎和接受的態度對待他們的觀點和意見。正如我們在查理布斯和西蒙斯的實驗中看到的那樣,當你被告知有一隻猿猴在那裏的時候,你會很容易就看到它。同樣的道理,當你開始尋找灰犀牛式危機事件的時候,你就有可能會看見它。

(2)定義灰犀牛式危機事件的性質

當然,一旦我們看到了灰犀牛式危機事件,它很可能已經來到我們麵前。立刻處理所有的危機是不可能的事情。這時,我們就必須去定義每個危機的性質,確定各個事件的輕重緩急,用一種適當的方式表述危機,這樣才能吸引那些有能力和權利處理它的人對此采取行動。

你對問題的定性和描述直接決定著你是否能夠讓人們采取行動,以及你們的應對措施是否會最終奏效。是修理57美分的點火開關麻煩,還是換掉這個開關更麻煩,費用更高?或者說,如果不修理這個開關,就會導致幾十億美元的生命和財產損失,並且整個公司會承受巨大風險。現在損失投資的30%和在不久的將來損失投資的75%,哪一個更可取?

當公司經營利潤下降時,它就有更多理由去著手解決在它繁榮時認為不值得解決的問題了。幾十年以來,極富傳奇色彩的摩托車生產商哈雷戴維森機車廠一直無視其生產低效問題,以及嚴重的曠工現象。哈雷戴維森機車廠生產車間裏的氛圍很是獨特,其工人以能按自己的方式做事而感到無比自豪,其企業文化與其特立獨行的品牌風格保持著高度的一致。“在經濟大蕭條發生之前,哈雷戴維森機車廠從來不用考慮時間問題。”亞當•戴維森(Adam Davidson)在為《紐約時報》寫的專題中說。但是,在2009年,當人們沒有多餘的錢來購買如哈雷機車之類的奢侈品時,哈雷戴維森機車廠不得不重新定義其生產低效問題:原來認為生產低效是其品牌標識性特征,現在認識到它是威脅企業生存的重大缺陷。這樣的認知轉變促使公司做出了許多重大調整,例如令人痛苦的裁員和薪資凍結等。同時,公司開始尋找在整個生產過程中提高生產效率的方法和途徑。通過調整一個零件上小小的塑料卡齒的角度,這家公司就給每台機車的生產節省了12秒。這個變化雖然看起來非常微小,但是其結果是使公司每年增加了2200台機車的產量,而且每年的收益增加了幾百萬美元。哈雷戴維森機車廠對危機的處理非常及時。但是,如果哈雷戴維森機車廠的管理層早一點意識到生產低效問題給公司造成的巨大損失,而且認識到這個問題會導致公司被同行業其他公司擠垮,那麼公司也就不會到達離破產停業一步之遙的境地。

找到一個情感共鳴,讓危險事件更加生動鮮明,就能吸引人們的注意。澳大利亞墨爾本市在城市裏建成了有軌電車線路的時候,急需一種方式讓人們注意躲避奔馳而來的有軌電車,尤其是那些18~30歲的年輕人,因為他們更多的時候會選擇走路,而且是一邊走路一邊玩手機。最終的解決方案是采用一個大型廣告:一組黃色的斑馬線和一個正在玩滑板的犀牛。同時播放視頻:一大群踩在滑板上的犀牛,沿著有軌電車的軌道滑行,而且看起來是一副非常享受的樣子,尤其是其中的一頭犀牛,眼神中帶著一抹惡意的微笑,把它的大腳蹬在地上,狠狠地加速前衝。“一輛有軌電車的重量等同於30頭犀牛的重量。”一個人說道。此時,一個不幸的男孩正戴著耳機仰起頭,結果看到一輛有軌電車向他疾馳而來。犀牛不僅是此次活動的吉祥物,而且有一個推特用戶定位(@bewaretherhino)和自己的臉書網址。

(3)不要靜立不動

如果你沒有能力做出必要的重大變革,那麼就應該想想還有哪些可行的小一點的舉措,同時這些小的舉措怎樣才能配合他人的行動。如果你不得不拖延行動時間,那麼你也要很有策略地拖延,並在拖延期間為最後時刻的到來做好準備。

當我們心情愉悅或是悲傷沮喪的時候,直覺和理性極有可能欺騙我們。不僅如此,在我們靜立不動的時候,直覺和理性也會欺騙我們。如果可能的話,一定要提前製定一個計劃,並充分利用這個計劃。想一想颶風和龍卷風肆虐地區的人在小學的時候學習到的應急措施。此外,最好能做到製定一個自動觸發機製——在恐懼情緒影響判斷的時候,能夠迫使自己及時采取行動。

人們一直都在采用各種防範措施,即使他們並不能確定自己是否會麵臨危險:盡管我們沒有遇到過車禍,我們的房屋也沒有遭受過損失,或者我們沒有遇到疾病危機,或者感染流感,我們還是會在駕駛的時候係上安全帶,給自己的固定資產購買保險,拒絕奶酪漢堡而選擇蔬菜沙拉,給自己注射流感疫苗,積極鍛煉身體等。

(4)不要浪費危機

有的時候,被災難襲擊是不可避免的。有時候,我們認為的最大問題並不是真正的問題。當我們遇到顛覆性新技術給我們帶來的新事物時,拯救我們的傳統行業和盡快讓其壽終正寢,哪一個才是我們應該做的?有時候,阻止未來危機到來的最佳時機恰恰是在災難發生之後,因為此時人們都對未來危機的後果心懷恐懼。如果你不幸被災難襲擊,你就要立刻振作起來,看看未來的灰犀牛式危機會從哪個方向發動攻擊。災難也可能會創造出意想不到的機遇。

芝加哥人常常會談論起在1871年10月8日大火之後意外出現的城市複興。這場史無前例的大火把整個城市超過3/4的麵積都燒成了灰燼,300人在大火中喪生,18萬棟建築倒塌,10萬人無家可歸,這場大火造成的總體損失折算到現在已超過40億美元。凱瑟琳•歐萊麗和她的奶牛受到指控,被認為是造成這場大火的罪魁禍首。但是,人們後來發現,這隻是一個編造出來的故事而已。當大火開始燒起來的時候,凱瑟琳•歐萊麗正躺在床上熟睡,而她的奶牛則跑了出去,不知去向。但是為了彌補凱瑟琳•歐萊麗和她的奶牛因這場大火而遭受的指責和中傷,我願意相信大火導致的劇情反轉。

這場大火意外地催生了建築業的繁榮發展,即用磚瓦和石頭的房屋取代傳統的木質房屋。當時建造的許多石頭和磚瓦房屋至今仍然在這座城市中屹立著。建立一個新的帶有很多小巷的街區布局——這個想法是個創新,得到很多人的支持,因為這樣的布局能夠把垃圾放在主幹街道之外。我敏感的鼻孔在經曆了23年的紐約生活的折磨之後,一定非常欣賞這樣的創新。大火造成的碎石瓦礫有幾百萬噸,全都被倒進密歇根湖東側水域,結果竟然形成了現在美麗的大公園。許多曆史學家認為,這場大火促使這座城市把1893年的哥倫比亞世界產品博覽會搬遷到了芝加哥。正如1871年為紀念此次事件而命名的科技孵化器所說的那樣:“關於1871年芝加哥大火的故事講的不僅僅是大火本身的事情。這個故事更多的是在講述大火之後的事情:一個意義非凡的時刻——世界上最富智慧的工程師、建築師和發明家都會聚於此,攜手並肩,共同建立一個新的城市。他們的發明和創造——來自他們的熱情和真正的智慧——不僅塑造了芝加哥,而且塑造了整個現代世界。”

事實上,這場大火明明是可以預見的事件。當年異常幹旱的夏天和早早到來的秋天,讓整座城市的木質房屋建築和橋梁處於易燃的高危境地。“連續三周一滴雨都沒有下。這樣的天氣裏,城市中的所有東西都成了易燃品。隻要有一點點的火星就可能造成無法控製的大火,而且大火會很快從城市的一頭蔓延到另外一頭。”就在那個命中注定的夜晚前不久,《芝加哥論壇報》(Chicago Tribune)就曾這樣報道過。城市消防局在之前還被要求建立更多的消防栓、大的自來水總管道,招募更多的消防員,在河上設立兩個消防船,並且檢查各個建築裏的消防設施,確保完好無損。但是,所有的祈禱和努力都沒能奏效,城市依然毀於這場史無前例的大火。

(5)站在順風處

最好的領導會在危險尚未靠近的時候就采取行動。我們不太可能會在看到灰犀牛式危機事件發出信號的時候,就采取行動,尤其是當這個危機是很容易解決的危機。我們很可能會在應對成本已經升得很高而且成功的可能性很小的時候,才采取行動——或者,甚至是在經曆了災難的重創之後,才會采取行動,就像當年的芝加哥那樣。

站在順風處需要具備兩個策略。第一,眼睛緊緊地盯著遠方。這樣,你就能夠準確預測那個看似遙遠的危險是如何一點點地靠近的。第二,這個是最難做到的——解決灰犀牛式危機,即妨礙我們正確決策和及時行動的體製性問題:導致群體思維以及對我們造成蒙蔽的決策過程;保守的體製,妨礙決策者和企業領導做出正確的決定和采取正確的行動;我們低效的資源分配方式,短期內勞民傷財,但是從長期的角度看,也許能帶來更大的收益。

有時候,我們需要說服別人同意我們的變革措施。但是,當危險隻遠在天邊,而非近在眼前的時候,說服別人同意我們的變革幾乎是一件不可能的事情。在這種情況下,我們就需要提前製訂一係列的計劃。這樣,當危險真的來臨時,我們就可以按部就班地采取行動了。

(6)成為發現灰犀牛式危機的人,成為控製灰犀牛式危機的人

要躲避危險,首先要做的事情是發現危險。一個人發現了明顯的危險,這個危險是被其他人忽視的危險。他挺身而出,提醒大家注意。在野外發現犀牛的能力是長期訓練的結果。同樣,發現灰犀牛式危機也是一種需要經過訓練才能具備的能力。

在發現灰犀牛式危機、提醒其他人防範危機和製訂解決方案,以及把計劃轉化成行動等過程中,個人能夠起到至關重要的作用。人們可能會認識到防範危機的必要。但是,最難的部分是行動。最難的事情是要弄清楚如何做才能解決危機。

能控製犀牛式危機的人就是那些願意同大多數人背道而馳,願意推翻錯誤的體製,願意激勵他人一同行動的人。他們是那些看起來有一點點瘋狂的人。為了避免災難的發生,挺身而出、犧牲自我,無論是作為公司的一部分,或是世界上的、一個國家裏的、一個社區裏的居民,或是一個獨立的個體,這樣的行為都是需要很大勇氣的。這就是我在為寫這本書而做調研的時候,一次又一次看到的真理。所以,盡管所有人都在對我說,人類的本性根深蒂固,讓人們無法發現明顯的危險,阻礙人們及時行動避免危機發生,但我還是堅持寫出了這本書,因為有這樣的真理一直在指引著我。